营销、策划、品牌、传播，每一块都是一盘大棋。而作为一个文案，在一步步打好基础功底之后，我们需要思考并学习深层次的逻辑。
相关的书单很多，你可能和我一样收藏了几百本，但是只有内化成自己的语言，并学以致用，才是真正有效的「阅读转化」。
工作5年，其实是一个分水岭，要么成为高阶的管理者或专业人士，要么就是平庸的职场鸡肋。如果你意识到，跳槽、换行业、抱怨团队和公司，已经无法解决核心问题，恭喜你，智慧升级。
花3分钟时间阅读，掌握营销管理者的5大要素，希望本文可以让你有所收获。
第1要素：解决公司Zui重要的问题
在市场经济环境下行的情况下，跟公司主营业务无关、利润区无关的项目，往往会被搁置、叫停。年初时，我们看到不少华为中兴腾讯美团滴滴等诸多大公司裁员的新闻，高层动荡、战略调整、架构重组屡见不鲜。
当企业的业绩下滑、财务资金紧张，除了裁员之外，还有更好的解决方法吗？
有的。
先思考一下，与利润关系Zui为密切的是哪四个领域？定价、产品、渠道和战略。而一个营销管理者的工作，Zui常涉及的是：沟通，品牌开发，产品开发，促销，客户保留，企业战略，销售，定价……
如何找到Zui重要的问题？在管理层会议上，以一种推动事情向前的积极方式来表达你的观点——“要想让我们第3季度的目标（全年业绩目标）取得成功，我们首先要具备什么样的条件？”然后请大家把所有重要的条件都列出来。
“我们如何才能具备这些条件？” 接下来，自然而然地转向了公司潜藏的巨大问题。我的亲身经验是，2小时的周例会，会议桌上准备好便签条，请各部门的负责人分别写出针对上面2个问题的3~5个答案，再归总统计。核心问题浮现了，相对应的解决方案也略有眉头。
如果能把力量集中于解决公司Zui重要的问题，拓展“利润区”、“价值区”（客户需求和公司需求重叠的部分），那你作为营销领导者的影响力就会上升。
巨大的回报需要专注，集中火力做精，做大少数的几件事，才能产生足够的影响力。譬如，关注少数影响力很大的营销活动，而非很多影响力很小的营销活动。
第2要素：在公司获得广泛支持
50人以下规模的小公司，一般氛围融洽，大家的战略目标一致，紧密配合度高。100人以上的公司，各部门都有自己的考核，单独的项目与进度，各行其是的几率更大。
如果是空降的管理者，要融合大集体，并获得多数支持，需要好的方法与策略。
当我们满足第1要素，在公司主动寻找能获得更高预算、并能带来高回报的项目，相当于深入了公司业务经营的第1线，此刻我们所做的，会成为公司的关键项目之一。
在公司里获得广泛支持的关键在于：我们不是告诉大家该做什么，而是提出一个想法，让大家一起来丰富，Zui后分享成功。
你可以作为引导者主持者，让所有人来参与项目方案的策划，而非只是把自己的想法用PPT“推销”出去。跨部门沟通需要技巧。
如果你要发动其他部门、其他同事，聆听、决策和沟通，是Zui有效的做法之一。想要成为英雄、成为somebody，分担责任和分享荣誉，是必经之路。
利不可独，谋不可众。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大决策的时候，应该听大多数人的意见，和少数人商量。邀请其他部门的同事，一起加入我们的项目，是在更短的时间里，取得更大成绩的不二之选。
第3要素：向内强化营销部门
重要问题、关键目标、外部支持已经有了，要想让营销项目取得成功，你就要使部门团队所拥有的技能，保持在顶尖水平。
作为管理者，你已经对整个组织进行了广泛的了解和评估，确定了营销项目的关键任务和Zui优结构。
在分解目标之前，你还需要了解团队各个成员，拥有哪些技能，哪些工作任务存在重叠，团队还缺少哪些技能。
只有62%的营销领导者，会力求与Zui优秀的人合作。很多的人更偏爱已经熟悉的工作伙伴。但在竞争激烈的市场中，我们应该尽可能地与要求卓越的人一起工作。
所以选拔与招聘团队的初期，就要做好铺垫：对于营销工作来说，团队各成员的思维方式、经验和背景的多样性，是重要的。
一旦项目启动，一开始就要设定量化目标，定期考核团队成员（不接受任何借口），使用事实和有形结果考核绩效。
培养团队当中一种信任和亲密的文化氛围很重要，就像一个乐队组合有一个「团魂」，良好的工作团队也应如此，况且它与注重绩效和责任感的企业文化，是完全相容的。
第4要素：做团队的教练和情绪官
当你坐在管理者的位置上时，你的职责就是要发挥团队每个成员的优势，保持团队的活力与状态，一起促进项目的达成。
企业是为少数优秀者服务的，是让优秀者变得卓越，而落后的人只能被淘汰。管理者把时间花在哪，团队的成长就会在哪里。
我不太喜欢“找贵人、做别人的贵人”这类鸡汤话，但能改善他人的生活、提升他人的工作技能，让和你共事的人有迅速的成长，这是一件挺好的事。
每半月或一个月，可以定期做有主题、有准备的团队分享交流，大家一起脑洞大开，有利于创意的爆发与堆积。不过，一群思维开放、有创造力人聚集在一起畅聊的缺点是：讨论起来十分跳跃，可能会重点漂移。
在与团队成员的互动上，建议管理者尝试70/30/0法则。
70%的渔（你）：你觉得如何？ 你可以详细解释一下你的idea吗？
30%的鱼（我）：30%的互动，是放在别人发言之后，你自己的想法和建议。
0%的打断（我）：不要打断别人的发言。
Zui后一个，项目初期时，团队展开建设性讨论的建议：
• 强调共同目标
•关注当前的事实和数据，而不是情绪（可在白板上标记：黑色是事实，绿色是想法，红色是情绪）
•同时探索多种可能的行动方案
•认真倾听（大家喜欢并尊重，能够确保所有人都表达看法，同时又能认真倾听的人。如果无法达成一致，你要仍然能做出决定并解释原因)
•帮助大家开阔思路，而不是给出答案（陷入僵局时，作为管理者你要暂时接管讨论）
• 保持幽默
