现在，对于园林老板而言，有许多测试可用于检测员工的潜力，分析其从智力到销售能力等各项技能。
你可以非常仔细地看一个员工的简历，也可以向这个员工以前的老板或熟人了解情况。但是，即便是这样，录用了这个员工后，你还是有可能因为他而抓狂。为什么你找到的人材料里都写得很好，但是实际工作中却有这样那样的问题呢？
因为他们是人！通常情况下，每个人都有自己需要提高的地方。
发现问题对你大有帮助。为什么很多企业，比如格力，特别热衷于招聘应届毕业生？那是因为，明智的雇主会事先去了解他聘用的员工，并对其投资，培养其技能和才干，帮助他们在工作中做到Zui好。
在经济不稳定的时候，雇主是没有能力把无法发挥潜力的员工替换掉的。下面是影响雇佣关系的六个常见的问题，如果老板们能够搞定这些问题，那么不仅能成为员工们心目中的“好老板”，而且能够让员工与公司之间获得双赢，还能为公司创造更多的利润。
（一） 招聘求职者时要明确自己的需要
艾伦刚刚大学毕业，想谋取一份电视台的工作，她想当记者。
她在一个小电视合找到了一份文秘工作，希望能尽快转到记者的岗位上去，虽然艾伦工作很出色，但她说话带刺，对文秘工作有明显的轻视，这让老板和同事很伤脑筋。艾伦对客户很没耐心，后来连加一会儿班录入一份重要信件，她都不愿意了。
Zui后，老板专门找她谈了话。老板告诉艾伦，他理解她想当记者，但是也请她理解，公司需要她担任现在的职务。他还指出，艾伦对现在的工作不够投入，这也说明了她还没有做好准备承担更多的责任。
艾伦很生气，她辞了职，甚至没有提前两周通知公司。这个电视台的空缺职位没有人接替，随后便产生了一系列问题。
而后，艾伦开始在城郊的几家小的报社和电台之间频繁地跳槽。每次她都是因为不可靠，不肯配合而被解雇。她真的很有能力，而且日后很有希望成为一个优秀的记者；但是，在人生这个阶段，显然她还不够成熟，不能胜任记者这个工作。
如果雇主事先写好详细的职位说明，而且不作任何晋升承诺，就可以避免艾伦的离开所造成的混乱局面。
如果你登广告招聘文秘，那你就要坚持以公司的需要为重，一定要雇佣真正想担任文秘的求职者。
注意，艾伦找到的都是小公司的工作，很可能没有多少晋升机会。她不够成熟，缺乏经验，这可能是造成她失败的主要原因:而雇佣她的人则是造成公司混乱局面的罪魁祸首。
老板们要注意了，招聘求职者的时候要明确自己的需要。如果你含蓄地作了关于晋升的承诺，或者别人误解了你的承诺，这对公司来说都是隐忧。
（二） 给年轻的员工创造一个分工明确的工作环境
如果你是个年纪较大的主管，而你的员工是一些年轻人，那么你们很有可能会因为不同的价值观而产生冲突。这是很正常的，因为每一代人都有不同的目标和生活方式。
很多60、70甚至80后的主管们不理解，为什么有些年轻的员工，特别是90后们，不满足于大公司里稳定的工作，而是向企业文化提出了挑战，但他们所要挑战的，在年长的员工眼里不过是些小问题，所以，这两代人很难产生共鸣。
90后甚至是00后的这些年轻一代更加愤世嫉俗，也更加雄心勃勃。他们不太愿意花时间去追求进步，实现职业目标。有人批判这群人，说他们都有一个共同的思想，那就是“我们什么都想要，现在就要。”记住，有时你自己也会有这样的想法。
年轻的员工需要一个分工明确的工作环境。要明确告诉他们，你要他们做什么，为什么。要给他们实际的报酬，但不一定是钱。假期或是立体音响都可以提高他们的积极性。制定短期目标，说明怎么去实现这些目标，这样可以促进他们在公司的职业发展。他们中的大部分人工作都很努力，都在寻求着自己的动力。
但是，他们终究还是不会像你那样忠于公司。有些年轻人遇到了自己所认为的更好的机会，就会离开你的公司，尽管你的管理方法很好。这不一定是你或者公司的原因，而是职业发展中更现实的选择。
要依靠真诚和信任去建立劳雇关系，鼓励他们树立目标，和你共同分享成功的喜悦。要让他们知道，你不要求他们对公司有多忠诚，但是，你希望能够和他们分享你成功的喜悦，由此赢得他们对公司的忠诚。
有这样一个优秀的公司作基础，他们就可以努力工作，为了在机会来临时呈上一份内容丰富的简历。向他们说明，你愿意成为他们职业生涯中的伙伴，而且，以后他们成功时，你也愿意分享他们的喜悦。
（三） 要给予年长的员工以尊重
如果你是个年轻的主管，而你的员工比你年长，那你面临的问题可能就刚好相反。
年长的员工不喜欢让比自已年轻的老板来告诉他们要做什么以及怎么做，因为老板的经验可能还不及他们的一半，能洞悉老员工这种自然心态的老板就知道要给予他们应有的尊重，因为他们经验丰富，颇有成就，这样的态度能够帮助老板解决问题。
不要理所当然地认为他们“落伍”了，这些员工可以帮你发展一种独到的眼光，那是需要许多年的生活经验才能培养出来的。要乐于听取他们的意见。
你对他们的经验表示尊重，他们也会信任你，并且将自己知识中的精华部分传授予你。这样你们便获得了双赢，他们得到了你的支持，而你获得了他们的指点，这些可能是你独自一人工作时无法得到的。对你们双方来说，这是个难得的机会。
（四） 给不同性格的人提供符合他们性格特点的工作环境
如果你觉得自己和员工之间的矛盾是由于性格不同引起的，那么，请先确定员工态度不好到底是在反抗你还是性格使然。
作为老板，你必须学会将员工看作是公司的资产。每个人有每个人的性格，这也许让你抓狂，但是每个人也有不同的才能。你一定不希望自己团队成员的性格都如出一辙，缺乏各种各样的才能，公司文化也就单调乏味。常抱乐观态度可以帮你转变自己的观点。
别人性格中Zui令你讨厌的部分可能正是你缺少的，你需要的。记住这个事实是解决性格冲突问题的关键。
如果哪个交际型的员工让你觉得心烦，就让他到外面去接待心情不好的客户吧，你一定会欣赏他的能说会道。
你不觉得公司需要一个细节型人才来担任财务工作吗？温顺谦和的隐忍型人才在办公室独自设计新广告的时候，抽空和她谈谈，听她讲讲项目的各个方面，尽量克制自己，不要打断她，而你这样的交际型员工也就了解了足够的信息，可以向客户做演示了。
让一个典型的交际型员工去做接待也是一种很好的投资。好的接待员通过接听电话就可以帮你赢得客户。他们可以把一个试探着询问信息的人变成公司热情的客户。若有人来电，而你却在接听别人的电话，接待员就可以和来电的人交谈，而不是只知道按下电话上的“保留”键。出色的接待员很可能就是一座金矿，因为他可以得到关于客户的重要信息，而细节型的人就可以根据这些信息为客户设计Zui好的计划书。
控制型的员工可能和隐忍型的员工合不来，但是遇到重大项目，你可以让他们搭档，一起制定计划，执行任务。告诉这两个员工，他们有截然不同的优势，如果他们能够利用各自的优势完成重大项目，那对两者来说都是不小的成就。
不同的特点会互补，你的员工也同样可以平衡同事和你的优缺点，只要你能为他们创造这样的工作环境。
（五） 必要时要敢于打破常规去改变一个问题员工
苏苏在一家小型商务设计公司工作。她得到了晋升，成了经理，手下有三名设计师。一开始她就意识到，Zui聪明Zui有才华的设计师凯文有时比较麻烦，他还很年轻。所以她分派给凯文的任务都需要创造力，而她也从客户那里得到了满意的答复。
有一次苏苏给凯文分派了一个新的项目。这个项目的客户比比较保守。凯文制作了一份非常现代的计划书，苏苏看了之后对凯文说，他的计划很棒，但是需要修改一下，以满足客户的需要。于是凯文便闷问不乐，也不愿配合了，他说自己的计划很好。接着，他开始埋怨客户，然后就转身回自已的办公室生闷气去了，还差点发火。
对于凯文的举动，苏苏感到吃惊。她问了办公室其他的人，凯文平时是否就是这样的。虽然大家都没有明确地表态，但都暗示，他平时就是这样。苏苏察看了凯文的档案，发现他曾经被以前的主管责备过，但是他没有改正。
苏苏跟凯文私下里进行了交谈。她才知道凯文小时候得过多动症。这种疾病表现为学习能力缺失，患者多为儿童。但是，如果没有及时治疗，患者成年后仍有这种疾病的症状。
苏苏告诉凯文，他是个很有价值的员工，她不想失去他的才能和贡献。她建议凯文去做进一步治疗，凯文也很想保住工作，于是很积极的配合。通过药物治疗，凯文的疾病得到了控制，并且在相对较短的时间内学会了如何控制自己的情绪，不至发火。
在药物的帮助下，凯文因没有成为焦点而感到挫败的症状减轻了许多，因此，他的组织能力马上得到了提高。以前，他必须花三倍于同事的精力去完成同样一件任务，而现在，他突然发觉自己的工作可以令他激动。
如果苏苏按照传统的方式对待凯文，她很可能就失去了一个有价值有才华的员工。但是苏苏认识到凯文的才能和人格的价值，她愿意付出额外的努力去留住这个员工。苏苏对凯文性格问题的处理很有分寸，也很有人情味，所以凯文成了苏苏Zui忠实Zui有价值的员工。
此后，凯文的设计屡次为公司获得了国家级的奖项，他的声誉为公司赢得了许多有名望的新客户。
这个例子旨在告诉大家，你可以改变一个问题员工，为公司带来机遇。但是，这只有管理人员和公司上层愿意打破常规时才能做到。
很多时候，解雇员工的代价很大。这意味着你失去了一个你培训出来的团队成员，你要花时间去找一个新的员工，而且解雇员工也会在整个公司制造出紧张气氛。所以，你必须努力帮助现在的员工提高产量，保证公司盈利。
在和员工共事的过程中，解决以上五个问题，你可以建立起与员工之间的信任，这可以鼓励他们更加努力地工作。你不仅能够成为员工们喜欢的老板，与员工实现互利共赢，也会不断增加公司盈余，何乐而不为呢？
